miércoles, 27 de octubre de 2010

Sistema SAP y sus principales competidores

Sistema SAP y sus principales competidores

El nombre de SAP proviene de: Sistemas, Aplicaciones y Productos en Procesamiento de datos. EL nombre SAP es al mismo tiempo el nombre de una empresa y el de un sistema informático. Este sistema comprende muchos módulos completamente integrados, que abarca prácticamente todos los aspectos de la administración empresarial. Cada módulo realiza una función diferente, pero esta diseñado para trabajar con otros módulos.
La integración total de los módulos ofrece real compatibilidad a lo largo de las funciones de una empresa. Esta es la característica más importante del sistema SAP y significa que la información se comparte entre todos los módulos que la necesiten y que pueden tener acceso a ella. La información se comparte, tanto entre módulos, como entre todas las áreas.

SAP establece e integra el sistema productivo de las empresas. Se constituye con herramientas ideales para cubrir todas las necesidades de la gestión empresarial -sean grandes o pequeñas- en torno a: administración de negocios, sistemas contables, manejo de finanzas, contabilidad, administración de operaciones y planes de mercadotecnia, logística, etc. SAP proporciona productos y servicios de software para solucionar problemas en las empresas que surgen del entorno competitivo mundial, los desarrollos de estrategias de satisfacción al cliente, las necesidades de innovación tecnológica, procesos de calidad y mejoras continuas, así como, el cumplimiento de normatividad legal impuesta por las instituciones gubernamentales.

Microsoft y SAP tercian en la batalla entre Oracle y Peoplesoft
Oracle-Peoplesoft continúa. Si la última nota la puso hace unas semanas el Departamento de Justicia, cuando decidió bloquear la opa hostil lanzada por la compañía presidida por Larry Ellison sobre su competidor Peoplesoft, ayer los gigantes del software, Microsoft y la alemana SAP, declararon abiertamente sus posiciones en una guerra que dura ya más de nueve meses.

Mientras algunos directivos de Microsoft daban a las autoridades antimonopolio estadounidenses una declaración jurada que les permita ayudar al Gobierno a bloquear la oferta de compra sobre Peoplesoft, SAP hacía pública su intención de enviar al Departamento de Justicia de EE UU una carta donde defiende la opa de Oracle. Y todo con escasas horas de intervalo.
La declaración de la compañía de Bill Gates socava uno de los argumentos centrales de Oracle en defensa del acuerdo de 7.423 millones de euros: que las dos compañías tendrán que hacer frente pronto a la competencia de Microsoft en una parte crucial de su negocio.

OCEANO AZUL TEO. RECONSTRUCCIONISTA VS TEO. ESTRUCTURALISTA



.La estrategia del océano azul.
Ganar a través de no competir, una nueva visión de planeación estratégica. Recordemos que desde el amanecer de la edad industrial, las empresas han entablado grandes batallas entre sí, persiguiendo el crecimiento rentable y sostenido de sus negocios. Han peleado para obtener ventajas competitivas, para diferenciarse a sí mismas y a sus productos de la competencia, y para obtener mayor participación de mercado, estos conceptos, cimientos de la estrategia competitiva actual, no son la forma de crear crecimientos rentables en el futuro.
La creación de océanos azules, fomenta poderosos saltos en valor, barreras de entrada, que mantienen a raya a posibles rivales durante más de una década. La única razón por la cual grandes compañías no navegan en océanos azules actualmente, es porque la investigación y el desarrollo estratégico empresarial durante los últimos 25 años se han concentrado en competencia en "océanos rojos"; es decir, en buscar nuevas formas de bajar costos y aumentar ingresos a través de diferenciación y de arrebatar mercado a la competencia.
En la actualidad y dadas las estrategias de negocio, la mayoría de las empresas están saltando a "océanos rojos" que han sido explorados a fondo, que muestran congestión y competencia cruenta que les da su color.
Por lo anterior se recomienda el buscar o crear aguas azules, es decir, territorio virgen, vacío de marcas, de proposiciones de "yo también voy a participar", y de guerras de precios.
Un ejemplo claro es el de Starbucks, quienes basaron su modelo de negocio sobre la venta de una taza de café a un precio de dos a cuatro veces mayor que el de la competencia, pero vendiéndola en un entorno o ambiente agradable y atractivo. Otro buen ejemplo el de como Cemex, la empresa cementera mexicana, cuyos negocios despegaron en 1998 cuando, tan inverosímil como suena, lograron posicionar bolsas de cemento como un regalo adecuado de bodas "el regalo de sueños", el ingrediente necesario para construir una habitación adicional en una nueva casa.
La estrategia del océano azul, es un plan preciso y viable para cambiar la forma de hacer negocios de las empresas, ya que propone en resumen, el nadar hacia el mar abierto buscando, identificando y desarrollando nichos no competidos.

En otra palabras generar valor a travez de la reenvención con procesos de hibridación, atrayendo mercados actuales y nuevos.

Hay básicamente dos puntos de vista diferentes sobre la relación entre la estructura de una industria y las actuaciones estratégicas de los actores de la misma.

Visión Estructuralista - “Océanos Rojos”

Donde la estructura del mercado esta dada por las condiciones de la oferta y demanda, forja la conducta de los vendedores y los compradores, que determina, a su vez, el rendimiento final. Los cambios que afectan al sistema en su totalidad son provocados por factores externos a la estructura del mercado, como pueden ser los cambios radicales en las condiciones económicas básicas y los avances tecnológicos. El estructuralismo suele dar lugar a un pensamiento estratégico basado en la competencia.

Visión Reconstruccionista - “Océanos Azules”

La visión reconstruccionista de la estrategia se apoya en la teoría del crecimiento endógeno, en el sentido que las fuerzas modificadoras de la estructura económica y del panorama del mercado pueden provenir del interior del sistema mismo. Joseph A. Schumpeter propone que la innovación puede ser endógena y que su fuente principal es el empresario creativo.

Esta visión sugiere la manera en que se despliegan las ideas y el conocimiento en el proceso de creación para producir crecimiento desde el interior mismo de las empresas. A los ojos de reconstruccionismo, el desafío estratégico es muy distinto.

Los estrategas que se guían por esta visión no permiten que las estructuras del mercado impongan límites a su pensamiento, para ellos hay una gran demanda sin explotar. La forma de crearla es fijar la atención en la demanda y no en la oferta, en la Innovación en Valor y no en la competencia, es decir crear valor innovador para desencadenar nueva demanda. Al mismo tiempo que se modifica la estructura del mercado mediante el proceso de reconstrucción, se cambian también las reglas sobre la mejor manera de practicar el juego. Por consiguiente la competencia del juego anterior se torna irrelevante.

Al estimular el lado de la demanda de la economía, la estrategia de innovar en valor amplía los mercados existentes y crea otros nuevos.

Las empresas que aplican esta forma de innovación logran un salto cualitativo en valor al crear nueva riqueza en lugar de enriquecerse a expensas de los competidores en el sentido tradicional.

Los elementos fundamentales de la reconstrucción son los “elementos de valor para el cliente”.


FILL RATE

Porcentaje de clientes o el consumo de pedidos satisfechos en acciones a la mano. It is a measure of an inventory's ability to meet demand . Se trata de una medida de un inventario de la capacidad para satisfacer la demanda
FILL RATE: fracción de la demanda surtida a partir del inventario (build to stock).
Item FILL RATE: fracción de ítems solicitados que fueron efectivamente embarcados.
ORDER FILL RATE: fracción de órdenes surtidas completas (todas las líneas).
LINE FILL RATE: fracción total de líneas surtidas (en todas las ordenes).

OTRA DEFINICION
Proporción de la demanda  que se satisface a partir del inventario  en un conjunto de ciclos (1 año)

Un FILL RATE del 95% indica que el 95% de la demanda se surte a partir del inventario.
La percepción depende del FILL RATE no del mejor ITEM FILL RATE.

FILL RATE= 1-(DEMANDA TOTAL/STOCK OUT TOTAL)

ELEMENTOS DE LA MEZCLA DE PROMOCION

Mezcla de promoción es comunicar, informar y persuadir al cliente y otros interesados sobre la empresa, sus productos, y ofertas etc, para el logro de los objetivos organizacionales.
Es el conjunto de herramientas o variables de comunicación utilizadas por las organizaciones para comunicarse con sus mercados, en busca de sus propios objetivos. La elección y uso de estas herramientas por lo tanto debería considerar tanto coherencia con dichos objetivos como entre si para lograr sinergias.
Sus elementos son:
  1. Promoción de ventas
  2. Fuerza de ventas
  3. Publicidad
  4. Relaciones publicas
  5. Marketing directo

CLOUD COMPUTING

Al ritmo de la tecnología las empresas evolucionan al mismo paso para ser más competitivas, cada número de años surge una nueva tendencia en la manera de hacer las cosas, siempre buscando mejor rendimiento y optimización de recursos, antes outsourcing, insourcing, e-Business, On-Demand y ahora la moda es Cloud Computing.
En éste modelo la información de las empresas reposa en centros de datos que pueden estar en cualquier parte del mundo y los trabajadores acceden a ella a través de Internet.
Cuando una empresa adopta este modelo se despide de sus inventarios de Hardware y Software y empieza a utilizar terminales pequeñas conectadas a Internet; los documentos, bases de datos y aplicaciones ya no se alojan en el disco duro sino en la nube (Cloud), de esta manera se descentralizan los datos y el mantenimiento de éstos se disminuye, se comparte la información y se crean ambientes más colaborativos, se utilizan las videoconferencias minimizando de esta manera gastos de viaje.
El presupuesto de tecnología ya debe dimensionarse basado en el número de usuarios conectados a Internet, el tiempo de conexión, el espacio requerido y la capacidad de procesamiento que se necesita.
Los Centros de datos generalmente son provistos por terceros, empresas especializadas en este tipo de servicio como IBM, HP o Unixys, liberan a la empresa de mantener activos fijos que se van depreciando con el tiempo, de esta manera la empresa solo paga por lo que consume.
El Cloud computing, según wikipedia es: La computación en nube, del inglés cloud computing, es una tecnología que permite ofrecer servicios de computación a través de Internet. La nube es una metáfora de Internet. En este tipo de computación todo lo que puede ofrecer un sistema informático se ofrece como servicio, de modo que los usuarios puedan acceder a los servicios disponibles "en la nube de Internet" sin conocimientos (o, al menos sin ser expertos) en la gestión de los recursos que usan. ... Como ejemplos de computación en nube destacan Amazon EC2, Google Apps, eyeOS y Microsoft Azure, que proveen aplicaciones comunes de negocios en línea accesibles desde un navegador web, mientras el software y los datos se almacenan en los servidores.
Una tecnología que aún está madurando
Sin embargo en cuanto a seguridad, muchos apuntan a diferentes amenazas:
  •  La empresa depende de su conexión a la red: si se le cayera, la empresa quedaría desconectada de su información, lo cual podría tener consecuencias dramáticas para el negocio.
  •   Ninguna red ofrece una seguridad del 100%, siempre hay un riesgo de fuga o daño de información.
  • La empresa depende de un proveedor que impone sus reglas de migración y conexión, y no existe aún un estándar de cloud computing.
Estos riesgos son manejables
·         Lo correcto es comparar manzanas con manzanas, es decir por un lado el riesgo de inseguridad y de indisponibilidad del servicio con el cloud computing y por otro lado este mismo riesgo sin el cloud computing: disponer de una red de recursos en muchos aspectos es más robusto que de contar con un centro de cómputo centralizado.

·         El riesgo de las conexiones a la red también se ha visto mitigado conforme se consolidó la tecnología, y existen contratos de SLA con telcos que permiten protegerse.
Depender de Google Apps limita más que la dependencia a Microsoft Office? Probablemente no.

Total Relationship Management (TRM) Enterprise Resource Planning (ERP) y MRP


Total Relationship Management, o en español Gestión de la Relación Total (TRM), es una filosofía y estrategia de marketing muy reciente. Se centra y se ocupa de todas las actividades integradas internas y externas dentro y entre organizaciones y de sus contactos, en un solo sistema.

Así como las compañías crecen, la complejidad de sus redes de relaciones aumenta. La capacidad de ofrecer un servicio superior al cliente depende en gran medida a la relación de la organización con sus proveedores, socios y empleados.

TRM aprovecha el poder de toda la red de relaciones de una empresa para ayudar en su relación con sus clientes. Al implementar procesos TRM se puede conseguir:
• Ayuda a mejorar las relaciones clave
• Hacer negocios funciona con más eficiencia
• Aumenta la lealtad de los clientes mediante la mejora de su enfoque de servicio al cliente
• Optimiza relaciones con proveedores y socios
• Reduce los costos operativos
• Aumenta la productividad de los empleados mediante la mejora de los sistemas de gestión del conocimiento.

Por medio de TRM se puede examinar un estilo diferente de gestión de las relaciones estratégicas de negocios. TRM y el marketing se convierten en poderosas herramientas para el desarrollo de relaciones a largo plazo con proveedores, clientes y distribuidores.

Por medio de TRM se mejora el nivel de satisfacción de todas las relaciones e interacciones que pueda tener la organización, se reducen gastos, mejora continúa de los resultados de ventas, cadenas de suministro, personal, socios e inversores, ofreciendo así una ventaja competitiva significativa. La forma en que se maneja las relaciones de servicio se convierte en un diferenciador clave.
Al parecer, en mercadeo, cuando el cliente es el rey, ya no bastan los conceptos de Calidad Total, CRM, entre otros. Ahora, se habla de Gestión de las Relaciones Totales con el cliente, una propuesta que incluye a todos los públicos de la organización, clientes, empleados, proveedores, distribuidores, etc. Integrando tecnologías de información orientadas a mejorar la calidad de los procesos de relacionamiento con estos grupos de interés de la organización.






Modelos ERP
Los sistemas de planificación de recursos empresariales (en inglés ERP, Enterprise Resource Planning) son sistemas de gestión de información que integran y automatizan muchas de las prácticas de negocio asociadas con los aspectos operativos o productivos de una empresa.
Los sistemas ERP son sistemas integrales de gestión para la empresa. Se caracterizan por estar compuestos por diferentes partes integradas en una única aplicación. Estas partes son de diferente uso, por ejemplo: producción, ventas, compras, logística, contabilidad (de varios tipos), gestión de proyectos, GIS (sistema de información geográfica), inventarios y control de almacenes, pedidos, nóminas, etc. Sólo podemos definir un ERP como la integración de todas estas partes. Lo contrario sería como considerar un simple programa de facturación como un ERP por el simple hecho de que una empresa integre únicamente esa parte. Ésta es la diferencia fundamental entre un ERP y otra aplicación de gestión. El ERP integra todo lo necesario para el funcionamiento de los procesos de negocio de la empresa. No podemos hablar de ERP en el momento que tan sólo se integra uno o una pequeña parte de los procesos de negocio. La propia definición de ERP indica la necesidad de "Disponibilidad de toda la información para todo el mundo todo el tiempo".
Los objetivos principales de los sistemas ERP son:
  • Optimización de los procesos empresariales.
  • Acceso a toda la información de forma confiable, precisa y oportuna (integridad de datos).
  • La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la organización.
  • Eliminación de datos y operaciones innecesarias de reingeniería.
MODELO MRP
El MRP, es un sistema de planificación de la producción y de gestión de stocks (o inventarios) que responde a las preguntas: ¿qué? ¿cuánto? y ¿cuándo?, se debe fabricar y/o aprovisionar. El objetivo del MRP es brindar un enfoque más efectivo, sensible y disciplinado para determinar los requerimientos de materiales de la empresa.
El procedimiento del MRP está basado en dos ideas esenciales:
  1. La demanda de la mayoría de los artículos no es independiente, únicamente lo es la de los productos terminados.
  2. Las necesidades de cada artículo y el momento en que deben ser satisfechas estas necesidades, se pueden calcular a partir de unos datos bastantes sencillos:
·        
    • Las demandas independientes.
    • La estructura del producto.



Así pues, el MRP consiste esencialmente en un cálculo de necesidades netas de los artículos (productos terminados, subconjuntos, componentes, materia prima, etc.) introduciendo un factor nuevo, no considerado en los métodos tradicionales de gestión de stocks, que es el plazo de fabricación o plazo de entrega en la compra de cada uno de los artículos, lo que en definitiva conduce a modular a lo largo del tiempo las necesidades, ya que indica la oportunidad de fabricar (o aprovisionar) los componentes con la debida planificación respecto a su utilización en la fase siguiente de fabricación.
En la base del nacimiento de los sistemas MRP está la distinción entre demanda independiente y demanda dependiente.

EVOLUCION DE MRP A ERP

INTRODUCCIÓN
El objetivo principal de estos sistemas es controlar el proceso de producción en empresas cuya actividad se desarrolla en un entorno de fabricación. Sin excesos innecesarios que encubren gran parte de los problemas de producción existentes, ni rigideces que impidan la adecuación a los cambios continuos en el entorno en que actúa la empresa.
Las técnicas MRP son una solución relativamente nueva a un problema clásico en producción: el de controlar y coordinar los materiales para que se hallen a punto cuando son precisos y al propio tiempo sin necesidad de tener un excesivo inventario.
Inicialmente se usaba el MRP para programar inventarios y producción (MRP I) luego se fue incluyendo la planificación de capacidad de recursos (MRP II).
En múltiples aplicaciones se considera como sistema MRP II a todos los avances posteriores al sistema MRP I, es decir, planeamiento de capacidad de recursos, e integración de todas las áreas funcionales de la empresa. A estas soluciones tecnológicas se les conoció como los primeros sistemas para la Planeación de Requerimientos de Materiales (MRP). A fines de los años 50, la mayoría de empresas estadounidenses adoptan los sistemas MRP, ya que les permitía llevar un control de diversas actividades con información veraz y exacta.
En la década de los 80 aparece el sistema de Planeación de Recursos de Manufactura (MRP II), que agregaron variables, además del control y manejo de inventarios de materiales.
Así, a principios de los años 90 existían dos posiciones en el escenario de soluciones tecnológicas para una empresa: MRP y MRP II.
MRP1 (Material Requierement Planning) o planificador de las necesidades de material

Es el sistema de planificación de materiales y gestión de stocks que integran las actividades de producción y compras. Programan las adquisiciones a proveedores en función de la producción programada, responde a las preguntas: ¿Qué? ¿Cuánto? y ¿Cuándo?, se debe fabricar y/o aprovisionar de materiales.

MRP consiste esencialmente en un cálculo de necesidades de los artículos (productos terminados, subconjuntos, componentes, materia prima, etc.) introduciendo un factor nuevo, no considerado en los métodos tradicionales de gestión de stocks, que es el plazo de fabricación o plazo de entrega en la compra de cada uno de los artículos, lo que en definitiva conduce a modular a lo largo del tiempo las necesidades, ya que indica la oportunidad de fabricar (o aprovisionar) los componentes con la debida planificación respecto a su utilización en la fase siguiente de fabricación. El objetivo del MRP es brindar un enfoque más efectivo, sensible y disciplinado para determinar los requerimientos de materiales de la empresa.

3.1. VENTAJAS

  • Mediante este sistema se garantiza la prevención y solución de errores en el aprovisionamiento de materias primas, el control de la producción y la gestión de stock.
  • Planifica la producción de manera anticipada, tratando de establecer qué se quiere hacer en el futuro y con qué materiales se cuenta para poder realizar las tareas de producción.
  • Puede determinar de forma sistemática el tiempo de respuesta (aprovisionamiento y fabricación) de una empresa para cada producto.
  • Disminución del stock.
  • Reducción de las horas extras de trabajo.
  • Incremento de la productividad.
  • Menores costos, con lo cual, aumento en los beneficios.
  • Incremento de la rapidez de entrega.
  • Coordinación en la programación de producción e inventarios.
  • Rapidez de detección de dificultades en el cumplimiento de la programación.
  • Posibilidad de conocer rápidamente las consecuencias financieras de nuestra planificación.
3.2. DESVENTAJAS

  • Los principales problemas se encuentran en las fallas del proceso de instalación, también a nivel organizacional y de comportamiento.
  • Falta de compromiso de la alta gerencia.
  • El hecho de reconocer que el MRP es solo una herramienta de software que debe ser utilizada correctamente.
  • La integración del MRP y el JIT.
  • Una queja frecuente al MRP es que muestra demasiada rigidez.
3.3. ESTRUCTURA



El plan maestro de producción, el cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos de la planta que están sometidos a demanda externa (productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto).
El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las referencias de la planta que están disponibles o en curso de fabricación. En este último caso ha de conocerse la fecha de recepción de las mismas.